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北纬47度乳业传奇：数字化转型的另一种选择长江案例

浏览次数：1 发表时间：2024-11-28 文章作者: 产品展示

从东北小县城，走到全国大市场；从与外资品牌“正面刚”，到成为行业“执牛耳者”，飞鹤乳业见证并引领了国内乳业崛起。

作为国产品牌“逆袭”的样本，有人将飞鹤的“绝地反击”归功于品牌定位、营销渠道上的别出心裁，但百年基业绝非一日之功，可持续发展的、站在行业前端的企业，往往是长期主义下的主动求变。从宏观趋势、行业历史，到企业未来的发展战略、企业家精神，再到工厂运营管理、组织体系变革……营销反而是所有内在成长后的“外化”表现。

长江商学院朱阳教授、王小龙研究员在最新的案例研究中深度还原了飞鹤乳业的发展历史，挖掘了其业绩异军突起的关键原因，也以点带面的讲述了飞鹤的发展思路与经营实操，为数字化转型中的企业家进一步丰富运营管理与企业变革管理的认知与理解提供参考。

怎么管理公司，这是商科最重要的研究内容之一。从1911年泰勒推出《科学管理原理》开始，一百多年来各种理论纷至沓来，结合不同时代背景下，不同企业的不同发展阶段，不断登堂入室……有的逐渐不被人提起，有的则引发全球企业纷纷效仿，近年来流行的精益生产、六西格玛、全面质量管理等等理论，都是其中的代表。

相对于这些成体系的管理方法，还有一些很具体的，比如：企业要发布“规章制度”、要通过“正式选拔”进行任用、要明确“岗位工作职责”、要明确管理人员是“专职”的职业人员，从组织领取固定的薪金，而不是他所管理的组织的所有者……这些很具体的内容，都是所谓“管理方法”。但当前，管理者已不必去考究其来自“理想行政组织理论”，而是已经将其视为一种“理所当然”……但这种“肌肉记忆”引发了本案例涉及到的一个关键问题。

例如，一家公司听闻OKR成就了字节跳动公司的神奇发展，迅速推行，但该公司长期以来形成了等级森严、信息不透明的民间传统文化，员工习惯于接受自上而下的指令，对公开分享目标和进度持谨慎态度。这种文化与OKR强调透明度和团队协作，要求企业具有开放、信任和创新的文化相冲突。导致OKR实施过程中员工参与度不高，目标设定和追踪变得流于形式。

换一个角度，例如KPI作为量化指标，为大量公司所推行。但其背后则与战略规划、流程的优化和财务管理紧密结合。相当一部分企业更多是以“任务摊派”的形式将KPI进行所谓“分解”，而没有理解KPI是“帮助将战略目标转化为可追踪的指标”，与流程的优化工具（如精益生产或六西格玛）合作，持续改进运营效率；与财务管理工具（如预算控制、成本分析）相互补充，确保资源分配合理——这就导致了KPI往往成为一种“不可思议的高指标”，甚至成为一种“激发潜能、置之死地而后生的壮行酒”。KPI不是孤立的工具，其协同效应要求企业建立一个数据驱动、目标导向的决策体系。

可以看出，战略规划、组织架构与文化、绩效管理与激励、沟通与协作机制、数据分析与支撑、流程优化与效率提升……无论从何种视角出发，企业在各个模块的管理方法，往往是独立的或至少不够“配合默契”，难以在总系统上“自洽”。而管理者往往是这里学一点、那里学一点，最后成为“缝合怪”。这也就引发了最典型的“职场牢骚”：“让我们这样那样，你不看看人家公司给多少工资。”——这是一个最具体的例子——其实所谓“画饼”，主要是因为其他管理模块没有相应的支撑，整个管理没有成为“体系”。没有给员工一个基于“因为、所以”的逻辑理由。

强调消除浪费、精简流程以达到最高效率，这通常意味着标准化、大批量生产以及对生产流程的严控。但为了应对市场多样化和快速变化的需求，企业又需要具备高度的灵活性和快速响应能力。例如，在汽车制造业中，精益生产鼓励通过减少库存（即所谓的“零库存”）和简化生产流程来减少相关成本，但这可能限制了企业对猛地增加的订单或产品定制需求的响应能力。

强调提高设备正常运行的可靠性，追求OEE（设备综合效率）的极致表现，特别是在流程性行业，比如食品，化工，快消等，由于其设备节拍，工作速度等元素轻易无法被改变，那么通过TPM来提升OEE，来实现工厂的最大产出。但其与快消品往往追求多元、新鲜的定位也存在一定的冲突。

注重数据分析和统计方法，追求几乎无缺陷的产品质量，通常涉及较长的改进周期和详细的计划。假设一家软件研发企业试图结合六西格玛的统计过程控制，但又要求敏捷开发、快速迭代——六西格玛强调在项目开始前进行详尽的规划和数据分析，而敏捷开发则要求快速反应市场变化，频繁发布更新版本。

主张全员参与、持续改进和以顾客为中心的质量管理，但通常会导致较高的成本。假设一家电子科技类产品制造商试图同时追求“全面质量管理”的高品质标准，但在竞争下需要成本优势——“全面质量管理”要求在材料采购、生产流程和质量检验等环节投入额外资源，以保证产品的质量，而成本领先战略则强调通过成本控制和效率提升来降低产品价格。

这些矛盾当然都有解决的办法，比如“精益缓冲”策略等等，但往往属于堵漏，而非跳出模块，实现“系统级”的解决之道。

有没有一种整体的运营管理方法，能够将相关的现代管理理论整合到一起，逻辑经过验证，“自洽”而非“缝合”，以此来实现“系统级”的高水平管理？这正是本案例在飞鹤的成长之外想要介绍的WCM理论及体系，飞鹤的具体应用让抽象的框架更加具体而生动。

飞鹤的起源要寻根于建国后，周总理给王震将军任务，在全国范围设立农垦总局，国家期望全力发展乳制品，降低新中国新生儿出生死亡率及强壮青少年体质。在黑龙江农垦总局旗下，1962年，成立了“赵光农场”，这是飞鹤的“前身”。

1984年，赵光乳品注册了飞鹤商标。1996年，首家有业务运作的“黑龙江飞鹤”公司正式成立。1998年，黑龙江飞鹤收购赵光乳品厂资产，“飞鹤”逐步崭露头角……24岁毕业后就在赵光乳品厂工作的冷友斌，此时从技术员做到了赵光乳品厂的厂长。

根据央视《企业家·奋进正当时》栏目报道：“2001年，时任厂长的冷友斌接下1000多万元的债务，带领100多名老工人，盘下一处旧厂房，在齐齐哈尔克东县开始了创业。”

源于短缺经济的时代需求，奶粉是名副其实的紧俏商品，彼时国产奶粉占市场占有率超过80%，也并无占据优势的国际巨头，“下海”后的飞鹤发展较为顺利。同时，冷友斌很具有国际视野，2003-2009年先后数次在海外长期资金市场进行融资，获得了扩大生产所需的资金。数年的发展，令飞鹤摆脱了建厂初期的困顿，整个企业的视线开始锚定更高的目标。

奶粉作为紧俏商品，此时国内的所有相关企业都倾向于“大干快上”，具体而言就是“轻资产”运营。奶粉企业到处收购奶源，然后做成奶粉就可获利颇丰。这自然带来了“哄抢奶源”。而“哄抢”意味着对品质的要求不断下降。

具体而言，一条路径是“自助式挤奶”，奶农在村里设立的某个站点里挤奶，企业去收奶。显然，卫生条件无法保障，掺水等问题难以杜绝。另一条路径是企业建“集中挤奶站”，奶农牵着牛过来，企业集中挤奶，掺假问题解决了，但由于散养奶牛的标准化程度很低，奶水营养难以稳定达标……唯一支持企业大规模发展的路只有一条——企业自己建设奶牛场。

但此时全行业处在“跑马圈地”的疯狂之中，投入数亿元建设奶源是一件“不合时宜”的事情。同时养殖业，投资回报周期长，存在比较大生物资产减值风险，长期从事奶粉制造的飞鹤其实就是“门外汉”……在接受央视采访时，冷友斌表示：“很多人质疑我，养牛的事都是农民的事。自己拿钱去做市场和销售，卖货赚钱，这才是你要做的事，但是我坚信要做源头，要做产业链”。

2008年，中国乳业历史上的至暗时刻。（由于该事件有关报道也已十分详尽，此处只简要讲述与案例主题相关的事件梗概）

简而言之，未解决前文提到的奶源紧缺问题，各个奶粉制造企业“各显神通”。

其中占全行业市场占有率近20%的三鹿集团不是去自建牧场，而是“创造性”的提出“奶牛下乡”的方案，其将奶牛转卖给奶农，而奶农则用牛奶来偿还债务，但这种模式引发了奶农在牛奶中大量掺水，最终“各利益相关方”为了让奶源通过蛋白质含量监测，不断摸索找到了向奶源添加化工原料“三聚氰胺”的方法……这种方法也向其他乳制品企业渗透。

在巨大而复杂的利益链条下，这种行为非但没有被第一时间制止，反而不断发酵，最终在2008年，持续数年食用这种奶粉的儿童，病症集中暴发，据统计近40万名婴儿受害，一时间举国震动。甚至世界卫生组织、联合国儿童基金会等国际组织都要求“对此展开全面调查”。

中国政府启动“特大食品安全事故”响应机制。与此同时，质检总局对全国婴幼儿奶粉三聚氰胺含量进行全方位检查，结果显示有22家婴幼儿奶粉生产企业的69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺……最终曾以18.26%的市场占有率领跑国内奶粉市场的三鹿集团灰飞烟灭，大量耳熟能详的乳业品牌亏损数亿，其中数个产品“中国名牌”的称号被取消……国内花了钱的人国产婴幼儿奶粉“避之不及”，全球各个国家纷纷关闭中国奶粉乃至奶制品的进口通道。

因这一事件，中国国家质检总局宣布，取消食品业的国家免检制度，所有已生产的产品和印制在包装上已使用的国家免检标志不再有效。全行业经此一事可谓千疮百孔……该事件后，国际大品牌奶粉一度占据80%市场占有率，海关多个方面数据显示，进口到中国的奶粉，从2007年的9.8万吨增长到2016年的82.6万吨。这段时间，整个乳制品行业，尤其是国产婴幼儿配方奶粉企业，在中默默地等待救赎。

“晚上要公布含三聚氰胺的奶粉企业名单，我那天着急上火，在家里打点滴，念到最后一个没有飞鹤。我一下把扎的点滴拔下来，说我要到公司开会。当时特别想痛哭，感觉多年付出，终于有人证明你做的是正确的。”冷友斌多年后在面对央视镜头时这样回忆。

2008-2018年，十年间的中国婴幼儿配方奶粉市场可谓风起云涌。简而言之：

●需求方面：生活水平的快速提高让市场需求持续强劲，整个市场的年度复合增长率超过10%。海外代购奶粉、旅游抢购奶粉等现象屡见不鲜。多个国家和地区甚至还曾出台政策，限制游客购买奶粉的数量。

●供应方面：国外奶粉占据大部分市场占有率，并联合掀起涨价潮，直至引发2013年国家对进口奶粉的反垄断调查和巨额罚款。同时例如新西兰还曾爆发奶源污染问题被禁止进口。此外，国家引导散户奶农退出，但规模化养殖需要时间，2013年全国大面积出现“奶荒”。

●监管方面：数年间政府部门对婴幼儿配方奶粉行业开展了“亡羊补牢，犹未晚矣”式的治理、整顿、监察。奶粉厂家审查、注册，品牌备案，标签清理，配方注册等一系列整顿政策出台，全行业甚至做到了“月月抽检、月月公开”。

在这样的大背景下，作为未检出三聚氰胺，同时拥有自建牧场的飞鹤，获得了空前的发展机遇，随着上述供、需、管三力的共振交响，飞鹤营业收入一直增长，从2008年之前不到8亿元增至2018年的104亿元，将时代的机遇和自身的发展充分结合，成就国产品牌神奇发展的缩影。

回到本案例的主题，被认为是成功标签的“更适合中国宝宝体质”，实际是飞鹤多年来“正道成功”、“长期主义”、“厚积薄发”的外化表现，是产品的质量提升后在营销端的水到渠成。了解中国婴幼儿配方奶粉的发展历史，了解飞鹤的几次关键选择，将会更为清晰地把握企业的经营之匙。

实际上在2017年前后，面对前文所述的“三力共振”，飞鹤在企业的经营管理层面，开始面临“最底层的挑战”，即“怎么样才能做好每年数百亿产值的奶粉生产？”这是公司发展的根基，同时这一领域存在大量优化的空间，比如通过精益生产等理念，带来生产线产能的扩展。比如减少库存周转天数，提高整个经营效益……这些都将在市场之间的竞争中将构成企业的核心竞争力。

简而言之，飞鹤又选择了一条“长期主义”的道路。即聘请咨询公司，将“世界级制造”（World Class Manufacturing，以下简称WCM）的方法论引入企业。该方法论经过多年来全球各类企业最佳实践进行扩展，由咨询公司在飞鹤以“世界级运营管理”（World Class Operations Management，以下简称WCOM）的体系进行展开。

相对于近年来很多企业通过“数字化转型”，通过上马一整套系统，把所有先进的东西固化到系统里，“不适者淘汰”，来解决运营管理问题。飞鹤选择通过咨询公司的方法论指导，对全员进行破冰、培训，设立支柱小组，建立矩阵式管理，在方法论指导下，不断开会研讨，在工厂具体生产环节去识别、消除、预防各种“损失”，固化后再一直在升级整个体系和思维，并评选出黄带、绿带等方法论专家，“带级认证”作为人员晋升的必须项，绝大部分的运营管理人员通过WCM实现内部培养……就如同当年决定自建牧场，这样的选择并不是一件容易的事。

一方面，过去十余年，飞鹤在快速成长中，积累了一批优秀的管理人才。一方面，面向未来，企业肉眼可见地还将持续高速成长。

“如何把管理者的经验固化下来，不靠‘强人’而靠整个组织、流程、机制，这是飞鹤必须迈过的管理门槛。”但冷友斌同时认为，“固化”并不是一锤子买卖，软件系统不能解决所有问题，根本上是要打造一个能够自我生长的“集体”——西方很多管理思想和方法论，最终营造了创新的氛围，带来了舒适、健康、安全的职场，良性循环后，打造了一支倾向于学习的团队。至于消除质量缺陷、减少库存、改进工艺等等，都是这个组织的外化表现。

这样的指导思想，与飞鹤自建牧场而后有“更适合中国宝宝体质”的营销外化，可谓一以贯之，这也能够理解为何飞鹤选择了相对艰难，但更贴合自身价值观的咨询-培训-固化-循环路径……2017年7月，通过充分的考察与调研，飞鹤在龙江工厂真正开始启动WCM世界级制造项目，10月份在甘南工厂启动，2018年3月份在克东工厂启动，并在之后的时间里逐步扩展到全集团的各个工厂。

非常框架性的来解释WCM模式，可以基本理解为“在理论路径上，其将精益生产、全员生产维护、六西格玛、全面质量管理等各有侧重的方法论集大成于一体且逻辑自洽。

在背景上，其诞生于美日欧汽车生产竞争的大环境中，为了应对丰田的大量优秀管理办法，菲亚特融合大量理论与实践，行成WCM体系，并于90年代初期以咨询公司的形式独立出来，在后续服务众多有名的公司的过程中经受验证及修订……这套体系的特点是，强调以结果为导向、以全员参与的持续改善为基础、以系统消除损失为方法，服务于整体制造管理上的水准提升。通过几十年来全世界内的并购拓展专业能力，这套概念当前已延展为更加完整的世界级运营管理体系（WCOM）。

WCM以“系统消除损失”为核心，包含损失识别、损失消除、损失预防的三步曲。

所谓“损失”，WCM定义为“转化过程中使用的总资源与为客户创造价值所必须的资源之间的差异”。具体的“损失”可谓无处不在，材料的边角浪费、机器的切换空闲、资金的财务成本、人员在厂房中非最优路径行走而浪费的时间、工序的不合理导致的等待时间、没必要参与某个会议的人员所浪费的时间……而什么叫“非最优”、什么叫“不合理”，什么叫“没必要”——重点是管理者能否发现、消除、预防。

很多管理方法将“差距”作为目标。但WCM实操层面的哲学思想则是“0损失”，这在某种程度上预示着在制定目标时，不能仅用“参考值”、“最佳值”或“标准值”，必须关注理论极限。识别损失即是识别改善机会，挖掘提高竞争力的潜能。

同时，WCM企业层面的哲学思想在于：“通过组织中所有员工的热情参加，来持之以恒地挑战和消除所有流程中的损失。”

基于此，在框架层面，WCM要建立矩阵式管理体系，其与原有组织架构并行，但打破原有的部门框架，包含原有组织中各个有关部门的有关人员，例如AM（生产）、PM（设备）、QM（质量）、EHS（环境健康安全）、ET（人事）、FI（焦点改善）等，这种组织被命名为“支柱”。

这相当于以另一种视角梳理组织架构。例如，通常车间肯定有管理“设备”的部门，其职责和目标通常是安装、调试、维修、维护各类设备。而在WCM组织视角的PM（计划维护）“支柱”中，其职责是对该支柱所负责的损失进行识别、消除和预防活动，这些损失可能是故障、速度损失、维修费用、能耗等。而造成这些损失的部门往往不止设备管理部门，可能还有生产、工艺、采购等。

PM（计划维护）支柱将会把造成损失的主要职能部门的关键管理人员组织在一起，通过建立相应的数据收集和分析体系，以足够了解损失发生的状况，并利用故障降低等损失改善方法来消除各类损失，并通过建立预防维护计划以预防这些损失的再发生，最终得以提高设备的稳定性并降低维护成本……伴随故障等“损失”的消除，员工不再忙于“救火”，而有更多的时间将能够直接进行技术创新及团队的发展，这将创造一个良性循环。

所以，“支柱”是跨职能的方法论专家团队，以支持组织实现0损失目标。同时“支柱”是持续改善的专业相关知识和方法论的中心。所以简而言之，各部门相关员工在新的目标下，聚集在各个“支柱”内，使用WCM提供的各种思维工具去“识别、消除、预防损失”。

但不难看出，职能部门和支柱的人员是“复用的”，但有各自的目标。所以工作量会倍增。飞鹤给出的认知是：“在WCM导入前期，因大家对方法论不够了解、损失未能立马被消除、以及这种新的工作方式需要磨合，所以工作量会大幅度增加。随着体系的成熟，支柱对所负责的损失和目标越来越清晰，那么‘消除损失’的小组计划，以及‘预防损失’的支柱计划，通过‘全员参与’将活动分配到合适的人员上，支柱进行跟踪及偏差管理，这种活动变成常态化，也预示着职能和支柱这两种管理方式的融合，而工作量即将随着损失的消除而逐渐回归正常，甚至比以往更轻松。”

显而易见，这个“过渡期”无疑需要组织在价值观、企业文化、战略制定、任务分配、考核评价、薪酬绩效等方方面面予以配称……之所以说WCM不是“缝合怪”，就是因为经过较多大规模的公司的最佳实践，各个模块有一套办法能够实现相互支撑……但同时也显而易见，WCM带有所谓“大公司打法”的味道，因为团队需要有一定的素养去理解方法论，并将方法论应用于具体改善之上。

因为所在领域的专业性区别，让我们通过一个最容易产生广泛认知的例子来体现WCM的所谓“识别、消除和预防损失”——大部分公司都有自己的会议体系，包括：每天，每周，每月，季度等不同频率的会议。这些会议的初衷是沟通处理问题，而往往由于会议效率低下，成为员工和管理人员的负担。飞鹤在引入WCM前也有自己的会议架构和开会方式，例如每天有“车间级会议”和“工厂级会议”等，但会议也存在议而不决或行动延迟等问题。

引入WCM下的PCS（Performance Control System）模块后，在咨询顾问的指导下，相关工作小组对工厂会议进行梳理，明确了每个会议的5W+1H，除了较为常见的为什么、什么时间、谁参加、在哪里开之外，具体梳理了要回顾哪些目标和要遵循什么会议议程（What），采用什么会议材料（How）。

以车间会议为例，该会议之前由生产经理，主任和各区域主管三个层级的人员参与，各层级责任及讨论的主题都不清晰。开会时往往是由生产经理发起提问，主管被动回复，而主任似乎并没有起到作用，而谈论的话题亦可说是“想到什么问什么”，基本没明确的规则。实施PCS后，经过KPI梳理，明确了会议谈论的指标和话题，而参会人员也以KPI强有关人员为主（改为生产经理和主任以及每次真正相关的职能人员），加强了主任层级的责任要求，由其主动汇报，这释放了各区域主管的“陪会”时间。随后按照40%（会前准备）-20%（会中讨论）-40%（会后跟进）的时间分布原则，强调“会前数据和原因调查”，“会后行动实施验证”，同时通过规则和统一认知，重塑了会议中的行为，例如：相互挑战，相互支持，给予引导，给予认可等……

在这个通用的基础认知下，我们再进一步了解WCM在飞鹤具体生产环节的改善内容。

咨询公司首先提供方法论指引，例如下图：其反映的问题就在于，WCM的特点是“量化”，但通常企业的财务成本数据与业务成本数据相互独立，无法关联。即财务很了解各科目的实际成本和预算，但是他们并不清楚什么样的业务指标与这些财务科目相关联，这些指标当前的表现如何；而同样，业务部门很熟悉自己承担的指标以及目标，也大致知道造成指标差距的原因有哪些，但同样他们也不知道这些指标的实际表现代表了多少的财务损失——这就导致企业没办法系统的识别损失点。即财务基于降本要求努力收集了很多零星的改善计划，而运营单位基于指标改善同样也收集了很多改善活动，但它们之间却不能互相支持或者有效融合。

WCM的成本模型帮助解决这一个问题，它追求的目标是从财务的“成本数值”到业务单元的“经营活动”，再到业务单元的“绩效指标”的关联。其可以很明确的搭建一个量化的损失模式与财务的关系，例如建立各设备的包材损失量统计、各工序的原粉损失量收集等，通过这一种细致的收集体系便可计算出指标实际表现的财务损失有多少，如1%OEE的成本，1h停机成本，1%不良率成本……这样财务和业务部门都将很清楚，在财务降本以及业务指标改善上，需要识别出哪些高优先级改善活动，而这就是工厂级改善项目清单。

当飞鹤在工厂内全面施行WCM后，类似的“识别、消除、预防”损失的例子可谓无处不在。

例如，包装生产线的设备，此前没有系统的保养计划，故障频发，导致生产线计划生产时间延长。这些都被WCM识别为损失。随后，设备的计划维护与修东西的人技能的提升，被列为攻关的对象。

具体怎么做？改善小组通过方法论，完整识别了产线上设备的原理与部件的爆炸图（立体装配图），对现场设备部件进行基本状态的恢复（从产生源头消除），随后在“人机料法环”的各环节，根据技术手册与生产加工工况，建立部件的维护保养计划，并对人员技能培训验证，最终输出为标准，加入到操作SOP中。

例如，扣盖机吸盘，在吸盖扣盖过程中真空状态被破坏，导致掉盖，操作人员对不同厂家的吸盘来测试，从硬度、弹性、温度等条件入手，对吸盘进行现场验证，最终发现了维护其良好状态的保养规律，于是建立维护保养计划，并对操作人员进行培训，随后写入工作手册中，从而消除、并预防了这种现象的再次发生。

还是以包装材料“铁听”为例，在700g铁听和300g铁听的切换过程中，由于铁听的高度和直径都有很大变化，包装产线的设备有必要进行“改头换面”的模具调整，部分设备相当于拆了重装。由于操作复杂，不仅耗时，而且部分工作还需要技术工程部分人员协助操作工完成。

WCM改善小组在方法论的指引下，首先判断这种切换是一种“损失”。随后开展消除损失的计划，包括对每一个操作步骤进行录像分析，随后通过例如加装驱动、实现护栏宽度一键调节等办法，进行工艺流程的改进。消除损失后，再经过有效的培训，让操作员也能掌握复杂的拆装操作，以预防损失的发生……最终切换不一样的规格铁听的时间下降了50%-70%，这从一个环节推动实现食品企业的“柔性生产”。众所周知，消费者期望选择日期新鲜的产品，“柔性生产”是满足这一需求的前提之一。

围绕铁听，改善小组继续识别损失：铁听还有一类打码类的缺陷，可以细分为打码不清晰和打码偏移等，WCM的指引在于“追求0损失、遵循同一框架、100%全员参与”，质量支柱于是设立了打码缺陷为“0”的目标，成立多个改善小组，“0损失”的追求让改善小组更细致的研究铁听在产线上的运作时的状态、更积极地向外学习，与包材供应商，打码设备供应商与事业部工程师一同探讨解决方案，最终将产业链“捏合到一起”，共同通过WCM的方法论指引，去实现“0损失”。

飞鹤制粉工序（将液态牛奶制成奶粉的工序）将浓缩后的牛奶通过高压喷入干燥塔成粉，是制粉的最关键工艺。工厂采用具有世界领先水平的德国进口设备，一定生产周期后，需要对干燥塔进行清理洗涤。干燥塔高近30米，虽然有自动清洗功能，但耗时近30小时，造成效率和产能的损失。

德国设备又怎样？在WCM的“0损失”理念下，飞鹤成立了“洗塔时间降低小组”，开始对供应商预设的清洗程序进行研究——每一个程序步骤的触发原则，时长参数等都逐一拆解。

例如，干燥塔系统由很多设备组成，供应商清洗编程逻辑是依次清洗每个设备，并没考虑并行清洗的统筹方法，而通过对清洗动力泵做改造，就可以实现多个设备同时清洗……通过类似的多项改善，洗塔时间降低超过30%。

此外，奶粉生产中水电汽等能源的消耗，不仅是成本优化的研究对象，也是飞鹤EHS支柱（Environment、Health&Safety）0碳工作的关注课题，工厂绘制了水电汽等所有类型能源的使用点地图，逐步对每个耗用点进行研究，分析和改善潜力评估。

经过多轮小组的改善，能耗降低的探索也进入了深水区，需要细致和专业的分析。例如，工厂有很多大型牛奶罐（百吨级或吨级），其中有一步的清洗程序为边排出清洗液，边用水冲洗，小组实验了新的清理洗涤方法，即先将清洗液排干净后，再用水冲，这种新的清洗方式能降低一半的用水量。

“飞粉”问题也是重点攻关对象。奶粉颗粒细小，在奶粉灌装到铁罐，以及铁罐封口完成之前，会有小部分奶粉飞扬到设备上，称之为“飞粉”。这也是粉体加工行业的共同难题。这些飞粉不仅是物料损失，也会影响设备正常运行和现场环境等。

飞鹤的改善小组完整识别了产线上产生飞粉的点位，采用消除（从产生源头消除）-限制（当前没有技术能够消除源头，则限制飞粉范围）-保护（不能限制范围，则对关键部位进行防尘保护）的步骤对这些点位逐一研究。最终察觉缺陷在于：未封口的奶粉罐，经过氮气保护隧道时，由于吹入的气流的影响会有细粉飞出。改善小组自行设计了新的氮气吹入口的结构，大幅度的降低了气流对细粉的影响，消除了该点位飞粉问题。

通过上面具体的例子，能够正常的看到WCM在飞鹤具体工作环节的运转过程。而这些千头万绪的工作，需要对应的体系来计划、组织、领导、控制……支柱、小组、这些前文提到过的概念，在飞鹤进行了整体落地，这也成为推进WCM的关键保障。

在集团层面，飞鹤建立了集团审核组（主支柱）及事业部WCM协调员。审核组来自集团各职能部门领导及工厂总监，他们负责对各工厂WCM的推进成熟度进行审核和评价，并且负责自己所属领域WCM活动的推进和工厂的横向扩展。

事业部协调员虚线管理着各工厂WCM协调员，负责筹划和推进集团层级的重要WCM事件，如工厂审核、带级认证、工厂WCM启动等，并且作为方法论中心与咨询公司进行对接，传递知识和标准于各工厂。

在工厂内部，飞鹤分别建立了公司管理委员会、支柱、小组这三种组织，并由工厂WCM协调员进行辅助。

●管委会：管委会由各支柱长及职能部门领导组成，负责对工厂WCM活动的推进、阶段性审核、辅导支持及资源的配给，在高层领导的参与下，确保了体系能够朝对的方向坚定的跨进。

●支柱：支柱是由影响损失和KPI的重要职能部门的中层管理人员组成，他们在自己的专业方面技术领域上进行损失的识别与预防活动，而在方法论领域上给于小组足够的培训与辅导，确保小组工作的成功开展以消除损失。

●小组：小组则更多来自一线的员工，他们熟悉现场、熟悉设备，在支柱的引导下，能够很好的开展问题的识别、分析与改善活动，并将标准移交现场进行维持和持续改善。

作为三个层级活动的枢纽，工厂协调员除了支持管委会策划和推进重要的WCM活动外，对内部小组和支柱起到了辅导和跟进的作用，对外需要创建与事业部协调员、咨询公司、兄弟工厂的良好的沟通窗口，以及时获取最佳标准，做内部转化。

这些组织并不都是在WCM导入时候就建立的，而是在实际推进过程中，逐步搭建和完善。它们的存在，确保了指标和方向能够自上而下进行传递，也实现了改善活动自下而上的支持，而在这过程中，不断建立和提升了组织各层级人员的能力要求和水平。

WCM的组织架构是“固定的”、“表面的”。而为什么能够在原有的组织中架设这样的虚拟组织，以及由此带来了哪些后续改变，则是更为值得深入探究的话题。正如前文所说，“营造创新的氛围，带来了舒适、健康、安全的职场，良性循环后，打造一支倾向于学习的团队。”飞鹤的决心在于解决“强人文化”，在团队层面实现可持续发展。

在2017年WCM初步进入工厂，进行“痛点调研”时，飞鹤的团队曾初步接触过一些精益/TPM的管理知识，简单接受过一些培训，但对如何应用和实践始终充满困惑。考虑到这样的情况，咨询公司协助飞鹤首先开展了6-9个月的试点改善小组项目，在比如快速切换，降低蒸汽消耗，缩短包装线短停时间等多个领域，快速的导入识别、消除各种损失的方法路径，效果立竿见影。这让整个组织不断建立信心……2018年试点工厂的“推进成果”通过评估，管理人员对WCM管理体系的认知由“怀疑迷茫”逐步转变为“相信与认可”。

1、2017年进入快速发展阶段，市场端的迅速增加带来了产品供应紧张的问题；

3、工厂经营成本高，人均贡献率较设计值存在很大差距，产品利润率受到影响；

4、供应链系统转型，需要敏捷的供货保障能力，各产品类型要快速满足市场需求多样性的需求；

5、管理人员依托经验，缺乏统一体系，工厂数量迅速增加后管理效率不断下降。

“引入WCM本身是飞鹤‘变革管理’的一部分。变革之前飞鹤的管理团队已经达成了基本的共识，这也让WCM的推进获得了广泛的支持。”飞鹤有关人员表示：“上述很多问题的结果是管理团队每天要紧绷神经，一刻不得放松，这需要引入一整套先进的管理体系来解决，工厂的管理团队对此有清晰的认知，因此很欢迎WCM带来的改变。”

以一位一线员工的成长为脉络，WCM“成体系”的为飞鹤培养了大量优秀的管理者。

2014年入职飞鹤的吕玉涛，最初是一名包装工，从未接触过所谓“系统”的运营管理理念。

2017年接触WCM后，了解到“损失=机会”的视角，他加入多个改善小组尝试用方法论找到改善路径。

2018年，吕玉涛慢慢的开始带领某个改善小组，用WCM的路径、方法、思维框架去解决现场的疑难杂症，追求以结果为导向，追求“0损失”的生产环节……此后从AM支柱做起，吕玉涛跨支柱参加过FI支柱、PM支柱、ET支柱、QM支柱，并担任WCM协调员，跨部门协调并学习所有部门的工作……他也从车间体系岗位提升到主管、部门负责人，直到当前担任横琴分公司代理经理。

“核心是飞鹤将热情参加WCM体系工作，完成各级认证作为晋升的重要标准。”吕玉涛表示：“此外，公司的价值观与WCM的实践实际有很多重合的地方，例如用户第一、行胜于言。比如‘保障产品新鲜度’、‘保障快速供给’、‘面对困难以我不行为耻、以我尝试、我做到了为傲’。”飞鹤的企业文化与WCM导入后提炼的价值观相互成就，“有利他心、谋求共赢、发挥合力、成长性思维、勇于创新……”等等这一系列无形的倡导、口号，与WCM明确的标准、体系化的晋升与认证，形成合力，在“道与术”的层面为飞鹤的生产运营体系带来了明确的改变。

自2018年起，先后150多名员工至少通过了“黄带”认证，90%以上的经理（含）管理人员通过WCM内部培养提拔——人力资源晋升政策规定，只有黄带才能晋升至经理或以上职位。回顾引入WCM后组织体系的建设成果，85%以上的员工在不同的改善团队或支柱中参与了WCM项目。

此外，由于“支柱”的矩阵式管理特点，飞鹤有效破除了部门墙，建立了跨职能协作的组织能力。各个板块可以在理念和目标的牵引下，自主持续进行识别损失，消除损失，预防损失的循环。显而易见，这是一种体系化能力，更带来一种良性循环的价值——稳定的生产现场释放了技术工程人员的时间，他们有机会研究新的机会。

同时，飞鹤的教育培训支柱（Education&Training Pillar）牵头选拔，培养技术内训师，对操作人员进行技能管理后，部分岗位的工作内容发生明显的变化。例如操作工，从操作转向维修保养。维修工从维修转向设备升级改善。设备工程师则从现场问题救火（事后补救）转向研究新技术，设备数字化等。这实现了飞鹤引入WCM的最初设想——通过技能提升和工作内容演化，为企业来提供了复合型人才，也为员工提供更多的职业发展和深造的机会。

回顾过去的7年，飞鹤对WCM坚定的选择与开展，从试点工厂开始直至部署到集团各工厂，从生产运行到供应链，从传统制程改善到整体数字化提升，从方法论专家到数字化人才教育培训，也直接体现了WCM的系统性和落地性。当前飞鹤每年单工厂就有近百个改善小组持续开展相关工作，飞鹤也在全员参与的状态下，成功培养了众多技术人才和管理人才，实现了工厂运营指标的提升和助力集团战略目标的达成。如今的飞鹤，在全集团内部拥有了一种共通的管理语言，一个持续提升的管理系统，这就是飞鹤的WCM之旅。

受篇幅及主题所限，对于WCM的再进一步讲述无法在本案里展开，但以点带面，能够正常的看到，WCM首先追求理论上的“0损失”，随后围绕“损失”的识别、消除、预防，通过大量的方法论工具和思考框架，去组织企业人员解决企业实际问题。随后将成果通过SOP、知识库、管理流程制度等固化下来，并因为组织的变革，产生良性循环后“螺旋向上的趋势”，从而全方位的提升企业经营管理上的水准。不同的企业在这种“卓越之旅”中，会因为行业、企业等层面“势道术”的差异，而收获属于自身个人的“命运的礼物”。

这一过程涉及了完全的组织变革，涉及了完全的管理变革、涉及了完全的技术创新，是一种从企业到个人的视角和思维方法的改变，同时也是企业整体“氛围”的改变……这种改变，在技术层面，能够最终靠引入WCM或通过其他方式落实，而在观念和视野层面，则一定要通过了解企业的发展所呈现的价值观、企业面对的宏观和微观局面所形成的企业战略，以及企业组织的发展阶段去深刻体会。

这也正是本案例的初衷——引入WCM的背后，是飞鹤“追求卓越”的“长期主义”的发展精神。我们始终相信WCM体系将持续地赋能飞鹤实现多元化全球化的战略发展需求。